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Jens Wilhelm im Dialog

„Unternehmenskultur ist wichtiger Erfolgsfaktor“

Dr. Manfred Gentz und Jens Wilhelm im Gespräch über die soziale und gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen – und den Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenswerten.

Dr. Manfred Gentz: Auf dem WELT-CorporateGovernance-Gipfel 2016 haben sich die WELT und Union Investment ja eine etwas ungewöhnliche Überschrift ausgedacht, nämlich die Frage, ob wir auf dem Weg zu einer neuen Corporate-Governance-Kultur seien. War das eine rhetorische Frage oder eine Feststellung? Wenn es eine Feststellung gewesen wäre, fände ich das sehr sympathisch.

Jens Wilhelm: Fragen der Corporate Governance und der Unternehmenskultur werden im Moment ja aus diversen Anlässen intensiv diskutiert. Gut so: Denn verantwortungsvolles Unternehmertum fördert gesellschaftliche Akzeptanz. Ich denke, Corporate Governance wird nicht nur, sie muss zur Corporate-Governance-Kultur werden. Warum? Weil es doch nicht darum geht, nur ein Regelwerk abzuarbeiten und sich dann auf die Schulter zu klopfen. Die Regeln müssen mit Werten, mit Inhalten gefüllt werden – und die Vorstandsaufgabe ist es, das gesamte Unternehmen auf diesen Weg mitzunehmen. Corporate Governance ist der Kompass auf dieser Reise.

Jens Wilhelm: Wir bei Union Investment haben natürlich ein allgemeines Interesse daran, eine Aktienkultur in Deutschland zu fördern. Das geht aber nur, wenn auch Kleinanleger das Gefühl haben, dass die Unternehmenslenker nach so einen Kompass handeln. Niemand möchte in ein Unternehmen investieren das Skandale produziert.

Dr. Manfred Gentz: Wir haben heute doch vor allem zwei Probleme: Auf der einen Seite denken Menschen generell, aber eben auch Führungskräfte, zu wenig über ihr Tun und ihre Verantwortung nach. Und sie denken viel zu sehr in gesetzlichen Kategorien und geben damit oft die eigene Verantwortung an der Garderobe ab.

Dr. Manfred Gentz: Die positiven Wirkungen einer Unternehmenskultur und einer Corporate-Governance-Kultur, einer echten Sensibilität für die Gesellschaft, die kann man nur langsam aufbauen. Und man kann sie leider auch sehr schnell zerstören.

Dr. Manfred Gentz: Ich finde das außerordentlich wichtig. Ich bin durch die Lande gereist und habe immer wieder versucht zu erklären, dass das Verhalten von Unternehmen und ihren Führungskräften letztlich immer gesellschaftliche Akzeptanz braucht, wenn die Unternehmen und das ganze System, in dem wir wirtschaften, langfristig Bestand haben sollen. Das bedingt zum einen, dass sich die Leute selber darüber Gedanken machen, was und warum sie etwas tun und wie sie auf die Gesellschaft wirken. Zum anderen müssen sie sich fragen, welchen Kompass sie dafür mitnehmen. Und letzten Endes muss es sich doch dabei um einen moralischen Kompass handeln, mit dem jeder ein gesundes Gefühl für die Unterscheidung zwischen richtig und falsch oder vertretbar und nicht mehr vertretbar haben sollte. Wir haben heute doch vor allem zwei Probleme: Auf der einen Seite denken Menschen generell, aber eben auch Führungskräfte zu wenig über ihr Tun und ihre Verantwortung nach. Und sie denken viel zu sehr in gesetzlichen Kategorien und geben damit oft die eigene Verantwortung an der Garderobe ab. Seien wir ehrlich: Gerade bei Führungskräften gibt es eine nicht ganz kleine Zahl von Leuten, die Entscheidungen vermeiden möchten und sie dann entweder nach oben oder unten delegieren. Deshalb brauchen wir mehr denn je den Mut zur eigenverantwortlichen Entscheidung – und auch den Mut, für die Konsequenzen einzustehen.

„Das verantwortungsvolle Unternehmertum fördert gesellschaftliche Akzeptanz. Es muss eine Corporate-Governance-Kultur entstehen. Es geht nicht darum, nur ein Regelwerk abzuarbeiten und sich dann auf die Schulter zu klopfen. Die Regeln müssen mit Werten, mit Inhalten gefüllt werden – und die Vorstandsaufgabe ist es, das gesamte Unternehmen auf diesen Weg mitzunehmen. Corporate Governance ist der Kompass auf dieser Reise."
Jens Wilhelm

Jens Wilhelm: Ein wahres Wort! Das Einführen von Corporate-Governance-Regeln kann ja unterschiedliche Reaktionen hervorrufen: Da gibt es die mechanistische, so nach dem Motto: „Ah, jetzt habe ich klare Regeln, solange ich mich an diese halte, kann mir nichts passieren.“ Besser wäre natürlich, wenn solche Regeln zu einer Sensibilität führen, zu einem Anspruch, besser zu werden. Wir bei Union Investment haben natürlich ein allgemeines Interesse daran, eine Aktienkultur in Deutschland zu fördern. Das geht aber nur, wenn auch Kleinanleger das Gefühl haben, dass die Unternehmenslenker nach so einen Kompass handeln. Wer möchte schon in ein Unternehmen investieren und am nächsten Tag in der Zeitung von einem Skandal in dieser Firma lesen?

Dr. Manfred Gentz: Das eigentliche Problem ist doch, dass viele Leute zu kurzfristig denken. Die positiven Wirkungen einer Unternehmenskultur und einer Corporate-Governance-Kultur, einer echten Sensibilität für die Gesellschaft, die kann man nur langsam aufbauen. Und man kann sie leider auch sehr schnell zerstören. Letztlich beruhen alle Gesellschaften, beruht alles Wirtschaften immer auf Vertrauen. Vertrauen muss man sich langfristig erarbeiten. Niemand kann erwarten, dass sich punktuell gutes Verhalten positiv im Aktienkurs niederschlägt.

Jens Wilhelm arbeitet seit 2002 bei der Union Asset Management Holding. Seit 2008 ist er Chief Investment Officer und Vorstandsmitglied. Im März 2016 wurde er in den Deutschen Corporate Governance Kodex berufen.

Dr. Manfred Gentz ist ein deutscher Jurist und Manager. Er war Mitglied verschiedener Aufsichtsräte, u. a. Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutschen Börse AG und des Verwaltungsrats der Zürich-Gruppe. Von September 2013 bis zum Frühjahr 2017 war er Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex.

Jens Wilhelm: Genau. Zumal sich eine reine Unternehmensstrategie auch leicht kopieren lässt. Aber eine Unternehmenskultur, die baut man sich über Jahre auf – Vertrauen muss man sich gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern gleichermaßen erarbeiten. Trotzdem laufen viele Investorengespräche immer noch eher im traditionellen Rahmen ab. Man unterhält sich über Zahlen, man unterhält sich über Chancen und Zukunftsaussichten – aber die Frage „wie sieht es denn eigentlich bei eurer Unternehmenskultur aus?“, wird häufig hintenangestellt. Schade! Man könnte doch auch einmal darüber sprechen, wann und mit welchen Ergebnissen die letzte Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung oder Kundenzufriedenheitsbefragung durchgeführt wurden.

Dr. Manfred Gentz: Man muss aber da auch ein wenig aufpassen, weil viele dieser Befragungen von falschen Fragestellungen ausgehen oder in der Auswertung relativ unzuverlässig sind. Das wird häufig nicht professionell genug gemacht. Aber im Prinzip halte ich das für richtig, denn Unternehmen mit einer stabilen, offenen, transparenten Kultur überstehen Krisen wesentlich besser als Unternehmen, die so etwas nicht haben. Denen laufen unter anderem gute Mitarbeiter in einer Krise schnell weg.

„Gerade bei Führungskräften gibt es eine nicht ganz kleine Zahl von Leuten, die Entscheidungen vermeiden möchten und sie dann entweder nach oben oder unten delegieren. Deshalb brauchen wir mehr denn je den Mut zur eigenverantwortlichen Entscheidung."
Dr. Manfred Gentz

Jens Wilhelm: Wir werden diese Themen jedenfalls klar in unsere Gespräche mit Aufsichtsratsvorsitzenden einbringen: Weiß man, wie zufrieden die Mitarbeiter sind? Was ist im Fall einer Krise? Ist das Unternehmen dafür gut aufgestellt? Was gibt es im Falle eines Falles für Mechanismen?

Dr. Manfred Gentz: Als ich den achtziger Jahren Personalchef von Daimler war, haben wir damit begonnen, Krankenstände zu analysieren. Krankenstände können Indikatoren für Unzufriedenheit sein, sie können auch Indikatoren für nicht ausreichend gute Arbeitsbedingungen sein. Beidem muss man nachgehen. Wir haben sogar schon damals in unseren Geschäftsberichten darüber berichtet – auch wenn viele Leser dieses Thema nur unter Kostengesichtspunkten betrachtet haben mögen.

Jens Wilhelm: Weil es die Diskussion über Zufriedenheit und Arbeitsbedingungen in der Form noch nicht gab?

Dr. Manfred Gentz: Doch, durchaus. Wir hatten schon in den Siebzigerjahren eine sehr ausgeprägte Diskussion nicht nur über Arbeitssicherheit, sondern auch über die Arbeitsplatzgestaltung. Diese Themen sind alle nicht neu, sie sind nur eine Zeit lang wieder aus dem Fokus gerückt.

Rund eine Stunde trafen sich Dr. Manfred Gentz und Jens Wilhelm im Haus Huth in Berlin. Das unter Denkmalschutz stehende Gebäude war nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs eines der wenigen weitgehend erhaltenen Gebäude in der Umgebung.

„Wer Veränderungsprozesse nicht gut managt, der sieht sich mit steigenden Krankenständen, sinkender Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit konfrontiert“, verdeutlicht Wilhelm. Für einen Investor seien dies Frühindikatoren, bei denen man genau nachfragen müsse.

Jens Wilhelm: Ich denke, dass inzwischen der Boden für dieses Thema ganz neu bereitet ist – gerade angesichts der disruptiven Veränderungen im Rahmen der Digitalisierung. Für uns als Investoren entstehen da ganz neue Fragen: Wie geht das Unternehmen damit um? Gelingt es der Führung, alle Beschäftigten mitzunehmen und die Kultur zu verändern? Wer diese Veränderung nicht gut managt, der sieht sich mit steigenden Krankenständen, sinkender Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit konfrontiert. Das sind alles Frühindikatoren für uns, die uns aufhorchen lassen. Da fragen wir als Investoren genau nach und sind gegebenenfalls auch vorsichtiger mit Investments in Unternehmen, bei denen sich Schieflagen entwickeln. Außerdem werden wir auch von unseren Anlegern zunehmend gefragt, „was macht ihr eigentlich beim Thema Corporate Governance?“ Da müssen wir liefern.

Dr. Manfred Gentz: Sie sprachen die Disruption an: Ich spüre zurzeit immer häufiger einen regelrechten Disruptionsfetischismus. Gerade die IT-Gurus treiben das voran, sie fordern Disruption geradezu ein. Ehrlich gesagt finde ich das als allgemeine Forderung ziemlich abwegig. Klar: In vielen Themenfeldern können Sie die Disruptionen gar nicht vermeiden, Sie müssen auf sie auch eingehen. Aber Disruptionen um ihrer selbst willen zu betreiben, das halte ich für einen ziemlichen Unsinn. Außerdem müssten sich meiner Meinung nach Unternehmensleitungen und auch der Aufsichtsrat fragen: „Wofür ist das Unternehmen eigentlich verantwortlich?“ Die Digitalisierung mit ihren schnellen Veränderungen kann den Spalt in unserer Gesellschaft zwischen denen, die von ihr profitieren und den Abgehängten vergrößeren. Und wenn diese Abgehängten das irgendwann nicht mehr tolerieren, bricht den Unternehmen der Markt weg. Da ist die unternehmerische Freiheit plötzlich am Ende. Hier haben die Unternehmen eine Verantwortung, sich um die Folgen von Veränderungen zu kümmern.

Jens Wilhelm: Das unterstreicht nochmal das Thema der langfristigen Wirkung von Corporate Governance und deswegen haben wir uns das ja auch auf die Fahnen geschrieben. Union Investment ist Teil eines genossenschaftlichen Kulturrahmens. Wer bei uns – beispielsweise zur Altersvorsroge – anlegt, der ist vielleicht sogar Beschäftigter in einem von uns investierten Unternehmen. Wenn wir nun über unsere Aktivitäten Richtung Corporate Governance und Unternehmenskultur dafür sorgen können, dass die gesellschaftliche Transmission auch in diesem Rückkanal funktioniert: umso besser!

Dr. Manfred Gentz: Sie haben Ihre Ursprünge im Genossenschaftsbereich, im Raiffeisenbereich, das ist hochinteressant. Auf der einen Seite haben Sie die wirtschaftlich bedingten Zusammenschlüsse, auf der anderen Seite basiert das System auf wechselseitiger Loyalität und Vertrauen. Beides im Grunde alte Traditionen, die offenbar auch in der Moderne funktionieren.


Jens Wilhelm:
Wir sind als Union Investment jedenfalls recht gut durch die Finanzmarktkrise hindurchgekommen. Das schafft Vertrauen und bestärkt uns in unserem Weg.

Für Gentz war das Gespräch mit Jens Wilhelm einer seiner letzten Termine in seinem Büro im Haus Huth. Ende März schloss er sein dort ansässiges Büro, das er für das Gespräch mit Jens Wilhelm zur Verfügung gestellt hatte.